Consultoría
Excelencia
operacional sin gobierno del todo: por qué tu planta puede ganar premios y
seguir perdiendo dinero
He visitado plantas industriales
reconocidas por su excelencia operacional, con certificaciones de clase
mundial, indicadores de productividad envidiables, y programas de mejora
continua premiados en congresos del rubro. Y en más de una ocasión, esa misma
organización, mirada como negocio completo, perdía dinero de forma sistemática,
o generaba un retorno muy inferior al que sus activos deberían producir.
Esta paradoja no es infrecuente, y
tiene una explicación sistémica bastante clara una vez que se identifica. La
excelencia operacional, tal como se practica habitualmente, optimiza el
desempeño de un proceso o de una planta dentro de sus propios límites definidos.
No garantiza que ese proceso esté conectado correctamente con el resto del
sistema de negocio, ni que lo que se optimiza localmente sea efectivamente lo
que el negocio completo necesita.
Russell Ackoff distinguía entre
eficiencia y efectividad de una manera que sigo usando constantemente en mi
práctica. Eficiencia es hacer bien lo que se hace. Efectividad es hacer lo
correcto para el sistema completo. Una planta puede ser extraordinariamente
eficiente produciendo un producto con una demanda decreciente, o fabricando con
una calidad excelente algo que el mercado ya no valora al precio que la
organización necesita cobrar. La eficiencia local, en esos casos, no solo no
ayuda al desempeño global, puede empeorarlo, porque consume recursos y atención
que podrían destinarse a algo que realmente importa.
Vi esta desconexión con particular
claridad en una planta que había invertido años en un programa de excelencia
operacional técnicamente impecable, con reducción sostenida de mermas, tiempos
de ciclo optimizados, y una disciplina de mantenimiento ejemplar. Al mismo
tiempo, el área comercial de la misma organización tomaba decisiones de mezcla
de productos y de pricing sin ninguna coordinación real con lo que la planta
podía producir de forma eficiente, y la planta, a su vez, optimizaba su
producción sin ninguna visibilidad real de qué necesitaba efectivamente el
cliente final.
El resultado era una planta que
ganaba premios de excelencia operacional produciendo, cada vez con más
eficiencia, una mezcla de productos que generaba un margen cada vez más
estrecho, porque las decisiones comerciales y las decisiones operacionales vivían
en sistemas de gestión completamente separados, cada uno optimizando su propia
función objetivo local, sin ningún mecanismo que integrara ambas miradas en una
sola decisión de negocio.
Esto conecta con un principio que
aprendí observando organizaciones de distintos sectores a lo largo de los años.
Optimizar las partes de un sistema, cada una según su propia métrica local, no
produce necesariamente un sistema óptimo, y en muchos casos produce exactamente
lo contrario, porque las partes empiezan a competir entre sí por los mismos
recursos escasos, cada una convencida de que su optimización local es lo
correcto.
Lo que distingue a las organizaciones
que realmente logran excelencia operacional con impacto en el negocio no es un
programa de mejora continua más sofisticado en la planta. Es un mecanismo de
gobierno que conecta explícitamente las decisiones operacionales con las
decisiones comerciales y financieras, de forma que la pregunta que se responde
no sea únicamente cómo producir esto de forma más eficiente, sino si esto es
efectivamente lo que el negocio completo necesita producir en este momento.
¿Los indicadores de excelencia operacional que
tu organización celebra están conectados de forma explícita con las decisiones
comerciales y financieras del negocio? Y si tuvieras que elegir, tu planta o tu
área, ¿está optimizando lo que hace bien, o lo que el sistema completo
realmente necesita?
