Pensamiento sistémico y complejidad

Tu empresa no tiene un problema, tiene un patrón: por qué seguimos apagando incendios que nosotros mismos encendemos

He entrado a decenas de organizaciones que describen su situación con la misma palabra, crisis. Un problema puntual, urgente, que hay que resolver ya. Una rotación de personal disparada, un cliente importante que se fue, un error de calidad que llegó a la prensa. Y en casi todas, después de escuchar con calma, encuentro lo mismo. Lo que llaman un problema nuevo es en realidad la última manifestación de un patrón que llevan años repitiendo, con distinto nombre cada vez.

Esta distinción entre evento y patrón es, para mí, la puerta de entrada al pensamiento sistémico. Un evento es lo que se ve, la renuncia masiva, el cliente perdido, el error público. Un patrón es similar a la estructura recurrente que produce eventos una y otra vez, aunque cambien los actores, los productos o el mercado.

Peter Senge lo explicó con una imagen que uso constantemente en mi trabajo de consultoría. La mayoría de las organizaciones operan en el nivel del evento, reaccionando a lo que acaba de pasar. Muy pocas suben al nivel del patrón, preguntándose qué tendencia se repite en el tiempo. Y casi ninguna llega al nivel estructural, donde se pregunta qué reglas, incentivos y relaciones generan ese patrón de forma sistemática.

El motivo por el que la mayoría se queda atrapada en el nivel del evento no es falta de inteligencia. Es que el nivel del evento ofrece una recompensa inmediata y visible. Apagar el incendio de hoy produce alivio hoy. Rediseñar la estructura que genera incendios recurrentes no produce ningún alivio inmediato, y en cambio exige reconocer que la organización, y muchas veces quien lidera, forma parte activa del problema que dice estar resolviendo.

Vi esto con particular claridad en una organización donde la dirección se quejaba, con genuina frustración, de la rotación constante en un área operativa clave. Cada renuncia se trataba como un evento aislado, con su propia causa, el sueldo era bajo, el jefe era difícil, la persona no encajaba. Cuando reconstruimos la historia de los últimos tres años, apareció un patrón que nadie había nombrado en voz alta, el área recibía sistemáticamente los proyectos más urgentes con los plazos más cortos y los recursos más escasos, porque era el equipo más competente de la organización y, por lo tanto, el que mejor absorbía la presión.

La estructura que generaba la rotación no era el sueldo ni el estilo de un jefe en particular. Era un incentivo perverso, incentivo entre comillas, castigar la competencia con más carga, sin compensación proporcional. Nadie lo había diseñado deliberadamente. Nadie tampoco lo había mirado de frente. El patrón se sostenía solo, alimentado por decisiones locales que parecían razonables una por una.

Esto conecta con un principio que Russell Ackoff repetía con insistencia, un sistema no es la suma de sus partes, es el producto de las interacciones entre ellas. Se puede optimizar cada parte por separado, contratar mejor, capacitar más, mejorar el clima local, y el patrón sistémico puede permanecer intacto, porque la causa nunca estuvo en las partes. Estaba en cómo se relacionaban entre sí.

Trabajar con patrones en lugar de eventos exige un tipo distinto de paciencia y también un tipo distinto de coraje. Paciencia, porque los patrones se revelan mirando series de tiempo, no fotografías puntuales, y eso toma semanas de reconstrucción honesta de la historia reciente. Coraje, porque casi siempre el patrón involucra decisiones tomadas por quien está pidiendo la solución, y nombrarlo en voz alta implica una conversación que nadie quiere iniciar en la sala de directorio.

La próxima vez que tu organización enfrente una crisis urgente, antes de apagar el incendio, vale la pena preguntarse, ¿esto ya pasó antes, con otro nombre? Y si la respuesta es sí, ¿qué estructura sigue intacta detrás de todas esas versiones distintas del mismo problema?