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Mejora continua sin cultura es maquillaje: lo que nadie te dice del Kaizen mal implementado

Pocas metodologías se han popularizado tanto, y se han vaciado tanto de contenido en el proceso, como la mejora continua. He entrado a organizaciones con tableros Kaizen impecables, reuniones semanales puntuales, acciones cerradas a tiempo, y un desempeño global que, medido con honestidad, no mejora de un año a otro. El ritual está intacto. El resultado que el ritual debería producir, no aparece.

Kaizen, en su formulación original japonesa, no es una herramienta de gestión de proyectos. Es una filosofía de mejora incremental sostenida, construida sobre un supuesto cultural profundo, que cualquier persona en cualquier nivel de la organización puede identificar un problema y proponer una mejora, sin temor a represalias, y que esa mejora será tomada en serio por quienes tienen poder de decisión.

Lo que la mayoría de las organizaciones occidentales importó de Kaizen fue la estructura visible, tableros, reuniones, formatos de propuesta de mejora, y dejó fuera precisamente el supuesto cultural que le da sentido a toda esa estructura. El resultado es una coreografía de mejora continua sin la sustancia que la hace funcionar.

Vi esto de forma muy concreta en una planta industrial donde el sistema de sugerencias de mejora estaba formalmente implementado, con metas de número de propuestas por trabajador y un proceso de evaluación definido. Los trabajadores de línea, en conversaciones informales, me dijeron algo que resumía todo el problema, presentamos ideas los primeros meses, casi ninguna se implementó, y después de un tiempo dejamos de proponer, porque entendimos que nadie realmente las iba a usar.

El sistema medía número de propuestas presentadas, no número de propuestas implementadas, y mucho menos impacto de las implementadas en el desempeño real. La métrica que la organización reportaba hacia arriba mostraba una cultura de mejora continua vibrante. La realidad, para quien trabajaba en línea, era exactamente la contraria, una experiencia repetida de que proponer no cambiaba nada.

Edgar Schein describió con precisión por qué esto ocurre tan frecuentemente. La cultura organizacional opera en tres niveles, los artefactos visibles, como los tableros y las reuniones, los valores declarados, como decir que valoramos la mejora continua, y los supuestos básicos subyacentes, que son las creencias reales, muchas veces inconscientes, sobre cómo funciona realmente el poder y la seguridad psicológica en esa organización específica. Se puede cambiar el nivel de los artefactos con relativa facilidad. Cambiar los supuestos básicos subyacentes es un trabajo de años, no de un programa piloto de seis meses.

Cuando el nivel de los artefactos, tableros, reuniones, kpis, avanza más rápido que el nivel de los supuestos básicos, seguridad psicológica real para proponer, confianza real en que la propuesta será escuchada, se produce exactamente lo que vi en esa planta. Una estructura de mejora continua técnicamente correcta que coexiste con una cultura donde, en el fondo, sigue siendo más seguro no destacar y no cuestionar cómo se hacen las cosas.

Lo que he aprendido a diagnosticar primero, antes de rediseñar cualquier sistema de mejora continua, no es la calidad del formato de propuesta. Es una pregunta más incómoda, si un operario de línea propusiera hoy una mejora que cuestionara una decisión tomada por su jefe directo, ¿qué pasaría realmente? La respuesta a esa pregunta, más que cualquier tablero, determina si la mejora continua que se está implementando va a funcionar.

En tu organización, ¿cuántas de las propuestas de mejora del último año se implementaron efectivamente, y cuántas simplemente se registraron? Y si alguien de nivel operativo cuestionara hoy una decisión de su jefe directo con una propuesta de mejora, ¿qué le pasaría realmente?