EDG · Andragogía y aprendizaje de adultos
El mito de la capacitación: por qué casi todo lo que llamas formación es solo transmisión
Me ha tocado sentarme en decenas de reuniones donde una organización presenta con orgullo sus horas de capacitación del año. Cien horas por persona, doscientas, a veces más. El número se exhibe como un logro, y en cierto sentido lo es. Pero cada vez que veo esa cifra me hago la misma pregunta incómoda, cuántas de esas horas cambiaron efectivamente la forma en que alguien decide o actúa.
La respuesta, cuando se investiga con honestidad, suele ser desalentadora. La mayoría de esas fueron horas de transmisión, sin formación. Alguien habló, otros escucharon, se escribió una lista de asistencia, y la vida siguió exactamente igual que antes.
El error de fondo es conceptual. Capacitar se ha entendido como un sinónimo de informar, y son cosas distintas. Informar es entregar contenido. Formar es producir un cambio verificable en la capacidad de alguien para actuar en su contexto real. Se puede informar sin formar. De hecho, es lo que ocurre la mayor parte del tiempo en la industria de la capacitación corporativa.
Donald Kirkpatrick propuso hace décadas un modelo de cuatro niveles para evaluar la formación, reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados. Lo que he observado en la práctica es que casi todas las organizaciones miden solo el primer nivel, la reacción, es decir, si el curso les gustó a los asistentes. Muy pocas llegan a medir si cambió el comportamiento, y casi ninguna mide si eso se tradujo en resultados.
Esto no es un problema de mala fe. Es un problema de incentivos. Medir la reacción es barato y rápido, una encuesta al final de la sesión. Medir el cambio de comportamiento requiere observar a las personas meses después, en su contexto real de trabajo, lo cual es costoso, lento y políticamente incómodo si la respuesta es negativa.
En una organización con la que trabajaba, la gerencia estaba orgullosa de un programa de liderazgo que llevaba tres años ejecutándose sin interrupción. Cuando propuse medir si los líderes que habían pasado por el programa tomaban decisiones distintas a los que no habían pasado, la reacción inicial fue de resistencia. Nadie quería saber la respuesta. Cuando finalmente medimos, la diferencia era mínima. El programa le gustaba. No formaba.
Esto no significa que el contenido sea malo. El problema estaba en el diseño del proceso completo. Formación entendida como evento, una sesión, un taller, un curso, en lugar de formación entendida como proceso, con práctica, retroalimentación, aplicación real, y tiempo para consolidar el cambio.
El conocimiento declarativo, saber qué, se transfiere razonablemente bien en un evento único. El conocimiento procedimental, saber cómo, y sobre todo el conocimiento condicional, saber cuándo aplicar qué, requiere práctica distribuida en el tiempo. Ningún taller de dos horas produce ese tipo de aprendizaje, sin importar cuán bien diseñados estén las diapositivas.
En la Escuela de la Gestión recomendamos no usar la palabra capacitación en ningún material institucional. La reemplazamos deliberadamente por formación aplicada, y esa no es una decisión semántica menor. Cada Núcleo de Aprendizaje Aplicado exige que el estudiante produzca algo concreto y verificable en su propio contexto, no que demuestre haber escuchado el contenido.
La pregunta que le hago a cualquier organización antes de diseñarle un proceso formativo es simple y casi nunca cómoda. Si eliminaran por completo el programa de capacitación actual y no cambiara nada en el desempeño real de la organización, ¿lo notarían? Si la respuesta honesta es que no, lo que existe no es formación. Es un ritual con certificado al final.
¿Cuántas de las horas de capacitación que tu organización reporta este año podrían demostrar que cambiaron una decisión real? Y si tú mismo has tomado un curso reciente, ¿puedes nombrar una sola cosa que haces distinta hoy por haberlo tomado?
